阜阳拓展训练如何延续培训效果

很多企业参加完拓展培训后都面临一个问题--如何延续拓展培训效果？公司出钱出力，希望团队更有战斗力，有更好的精神面貌投入工作，更好地解决公司内部管理问题。可谓是劳苦功高。然而，外因要通过内因起作用。拓展培训的效果只有内化为员工行为和组织行为，并且持续有效才是有价值的。

 

 

拓展培训只是一种手段或工具，它不是灵丹妙药，要想让培训效果更佳，不能仅靠这一种手段，还要通过其它培训结合，包括其他团队活动、团队理论学习等。

本次小编与大家讨论的是拓展训练效果如何延续?一些企业做了拓展培训后发觉培训当时大家斗志满满，齐心协力，而回到岗位没多久又变回原来模样，究竟是什么原因呢?有人会有这样的拓展训练的效果能够有效地增强员工的团队意识吗?现在就来给大家分析一下：

小王是拓展培训师，前几天和一帮朋友吃饭遇到这样一件趣事：期间，一大型国企的朋友说起拓展训练的事情，他们公司在上个月组织了一次。当时，员工们一起做了“集体木鞋”、“孤岛求生”、“信任背摔”等训练。大伙都很入戏，彼此倾力协作，共度难关，玩得热火朝天。训练中，许多平时很沉默的员工玩开了，跟大家打成一片，丝毫没有了平时的拘谨与严肃;有些小过节的同志们也在游戏中一笑泯恩仇;一些给人感觉太过于自私的员工在游戏中学会了换位思考;刚进来的新员工也在这种融洽的氛围中感受了大家独具一格的热烈欢迎。

 

 

公司的主要领导看到这场景，心中乐开了花。

一位负责人事的副总还专门表扬了公司的人力资源部经理，认为他提出的这种训练方法解决了公司很多顽疾，公司的氛围此后肯定会越来越融洽和谐，并鼓励他要经常搞些类似的活动。

可训练完之后的下一个周一，大家回到单位时，却仍然像以前那样，丝毫看不出有什么大的改观。

很多人提起这次拓展训练，也仅仅只是说类似“这游戏好玩”、“这游戏有趣”的话。以前沉默的还是继续不说话，以前不团结的仍然拉帮结派，以前自私的也仍旧不会无私，只剩下刚进来的“傻瓜”——新员工还在那里纳闷：“仅仅过了一个周末，这些人怎么差别那么大?”

某培训杂志副总编：

不是所有的拓展训练都能达到理想效果，案例的情况很普遍，这是训练缺乏长效机制的体现。

“仅仅过了一个周末”培训效果就严重缩水有多方面的因素：客观因素有培训时间过短、培训科目选择不合理等;主观因素则是很多员工只把拓展培训中的游戏当作游戏在“耍”，并没有进行深入的思考;没有将培训中学到的东西与生活和工作结合，没有达成很好迁移，培训流于形式。

 

 

拓展训练主要通过以下几个途径增强员工的团队意识：

建立信赖。拓展训练中的 “相依”“信任背摔”等科目，就是专门针对增进信赖而设计的。这种相互信赖的关系，随着项目的进行会逐渐强化从而提高员工的团队意识。

拉近距离。拓展训练中安排了很多幽默的游戏，使员工在训练中产生愉快感，并且这些游戏几乎都是需要团队成员有身体接触中完成的。在拉近员工身体距离的同时也拉近了员工的心理距离。

增进沟通。拓展训练中一些科目例如“密码传递”、“盲人方阵”是针对沟通的技巧训练。通过拓展训练达到团队有效沟通，增强了员工的团队意识。

团队协作。拓展训练特定困难或问题的解决过程中能让员工体会到团队协作的意义。

培训机构需要完善以下五步骤培训流程：

培训需求访谈。通过访谈了解企业的实际问题和员工结构，不仅能够让培训师在引导分享的时候更加有针对性，而且能帮助学员将培训与生活和工作做更好的迁移，同时能为企业对症下药，合理设计培训思路。

训前沟通。在培训前1～2天要先与学员做一沟通。告知注意事项以及培训的性质、目的。激发员工参训的兴趣和动机。帮助学员做好身体和心理双方面的准备。

基地培训。培训师要和学员保持和谐的关系，合理安排科目，及时帮助学员转化心态。分享联系实际，合理迁移。

训后评估。为学员在培训中的表现提供书面反馈，给出一些改进建议。

训后回访。在培训结束后两周到一个月内，对培训学员再次进行访问，唤起学员对培训的回忆，进一步巩固培训效果。

 

某电子信息产业有限公司 人力资源总监

拓展活动是必须的但要善用，拓展培训一般现场效果还是不错的，但也很容易出现活动结束后大家恢复依旧。问题出在哪里呢?

要了解成人的学习方式。通过一次活动改变大家的行为很难，对于成年人，必须设置连续性的、甚至是有压力下的情境或行为约束，才能最终摒弃旧习惯，建立新的行为模式。

要了解自己的角色。生活在复杂的社会组织中，每个人都承担着一个或多个角色。要改变人的行为，还要考虑改变他的角色和所处的组织环境。

对于个体，内因才是变化的关键。但作为企业，更多的考虑是希望外部的环境来影响个体改变自己，所以需要一个系统的解决方案：

加强培训需求的挖掘

人力资源部门要加强和拓展公司、教练的沟通，把公司中存在的一些现状和问题充分交流，充分挖掘需求，并提醒教练在示例或启发大家时，要有意识的让受训者结合实际工作，这样，大家的感受会更直接和有效些。

增加培训跟进措施

现场活动后，还要有后续的跟进措施，以保证效果的有效延续并固化。

建立系统的人力资源管理体系

人力资源管理各个模块之间是一个有机整体，加强团队意识，除了培训之外，我们要考虑：在员工的行为考评中，是否有团队意识考评指标;在目标设定中，个体目标是否了解清楚与团队目标之间的关系;在激励体系中，是否针对具有团队意识的行为和结果予以激励;在招聘体系中，是否有考察团队意识的指标等等。

 

1、通过展示扩大影响。

由于工作安排并不是所有的员工都有机会参加，所以，有必要把过程中的图片、影像资料等系统整理之后在内部进行展示；并把一些培训中的重要理念，如：“没有完美的个人，只有完美的团队”“团队化不可能为可能”“热情比感冒更容易传染”等做成醒目的标语，以及在培训过程中的团队建设资料，如包括各队的队名、队训、队歌、队徽等内容以海报等形式张贴上墙。通过诸如此类的展示活动耳濡目染，既能配合强化参加训练的学员保持状态，也能感染没参加过训练的员工。

2、通过宣传延伸的理念。

通过内部刊物，刊登学员心得体会和训练精彩瞬间；通过演讲比赛、征文、讨论会等形式来深化拓展培训的理念，这些活动可以很好的结合组织内部的实际状况，把拓展培训的理念延伸到实际工作中去。演讲比赛、征文活动可以采取规定主题模式，比如“拓展训练对现实工作的影响”，“团队和个体的关系”，“责任带给我们的思考”，“如何在工作中发扬拓展精神”等等为题。这样就可以保证延伸过程中的方向和内容，同时也丰富了业余活动，营造组织内部的文化氛围。

3、通过各级组织的力量，创造一些活动，延伸培训的精神。

充分发挥各级部门的职权，做到各部门适当竞争和充分配合，共同推进培训效果在工作中的深化延伸。购、产、销、人、宣、后、团、工等部门都需从各自的职能角度出发，开展各种活动和竞赛，发出各种倡议，提出各种口号，从而进一步延伸培训效果。

4、把培训中值得借鉴的环节都带回组织，形成习惯，从而延伸培训效果。如，组织内部运动会或其它比赛时，同样做团队展示和文化建设；如，把鼓掌和问好的方式保留下去，成为开会前的一种仪式；如，把拓展训练的小游戏作组织内部推广；如，把“连坐制度”（一人犯错团队其他人一并接受“奖励”，如做俯卧撑或深蹲）作为一种班制度形式的“奖励”手段；如，把餐前训导作为一种企业文化形式在企业中推广；如，定期进行讨论会，大家一起分享工作中的经验总结等等

5、通过激励措施让体验式培训文化内化为企业文化。

在企业中公开表扬拓展培训中的优秀队员，并把拓展培训中提倡的一些积极文化，设置成各种荣誉称号，作为精神层面的奖励措施，同时配合适当的物质奖励。而且是要定期不定期地进行评比、奖励，树立正气，当奠定下群众基础并形成一定氛围之时一定要及时的将以上一些措施形成制度，只有这样才能转化为自己的企业文化！

6、拓展培训的效果能否得到有效的延伸，有两个因素要特别注意：一是这种延伸应该是自上而下的，如果高层领导没有参加拓展培训，建议人力资源部门要把拓展培训延伸的方案中需要领导配合的关键环节和注意事项向领导详细说明；二是要在企业中树立传承拓展精神的正气，创造健康自由的环境和氛围，防止一些消极言论和没参加过拓展培训的员工产生阻碍

老师讲完了，我们只达到第一步学习效果，教练式教学也仅做到第二步。培训中很幽默的一个说法是课上激动，“哇，老师讲得真棒！”；课下冲动，“回到公司我要好好试试！”；回到公司一动不动。

1. 提交学习要点

　　我们要改变是必然的，究竟在哪些方面改变？将有必要促成行为改变的点落实到纸面上，有必要的立刻形成机制（比如绩效管理中的绩效面谈）。

2. 定期研讨交流　　

　　后续组织或个人的行为改变与否要有跟踪机制。请外部的老师讲往往存在这个问题。老师讲的时候大家感觉老师说得很对，老师走了大家依然按原有行为方式做事。这是由于二三十年甚至更长时间以来形成的巨大的惯性思维和行为模式所致。

　　师傅领进门，修行靠个人。这句话用在这里再恰当不过。行之有效的措施是人力资源部牵头定期开展公司内部的管理分享交流活动，方式可以是表扬与自我表扬，也可以是批评与自我批评。这一步已经不是空谈心得体会，而是将工作中的案例提炼出来。人力资源部引导大家有意识地创造案例。以上可总结为“训练才能有素”。这样，让“学管理、谈管理、用管理”成为工作的一部分。高建华《笑着离开惠普》中的一句话对我们很有触动－－“职业经理人要做“专业演员”而非“本色演员”。我们要做出管理的“规定动作”。

3. 后续激励约束跟进

　　刚性机制约束前面已举了绩效面谈的例子，这里不再赘述。激励更多是柔性倡导，文化造势。树立标杆，大力推广。榜样的力量是无穷的，尤其上身边榜样的效果。“××英雄”、“××标兵”、“××英雄”，要显性，要大鸣大放。激励的措施很多，只要我们愿想。比如将团队建设经费与案例数量和质量挂钩等。团队的可持续发展是一个漫长的过程，需要管理者的智慧以及员工的配合与认同.